天津鋼管有限公司，作為國家債轉股政策的實踐者，搶抓機遇、創(chuàng)新發(fā)展，２０００年實現(xiàn)扭虧為盈，產(chǎn)品供不應求。他們不滿足做國內(nèi)同行業(yè)“領頭羊”，２００１年提出用四年時間實現(xiàn)“三個一百”即：產(chǎn)鋼１００萬噸，產(chǎn)管１００萬噸，銷售收入１００億元。參與“世界杯”角逐，與世界強手較量，應對“入世”挑戰(zhàn)，問鼎世界四強。

　　抓住機遇乘勢而上

　　記者：１９９９年１１月，天津鋼管有限公司開始進入債轉股程序，至今已有兩年多的時間了。鋼管公司作為國家實施債轉股政策的實踐者，是成功還是失敗，人們期盼得到一個答案。

　　劉云生(鋼管公司總經(jīng)理)：這兩年，市委提出的全面上水平和搶抓機遇、跨越式發(fā)展的思路，我們感受最深的是，這些思路對鋼管公司的飛速發(fā)展起著決定性的指導作用。兩年來，我們正是抓住了債轉股的機遇,靠創(chuàng)新思路激活了內(nèi)部的活力,使鋼管公司走出了困境。２０００年，公司完成利潤總額４４０９萬元，實現(xiàn)了扭虧為盈。剛剛過去的２００１年，公司主要經(jīng)濟指標再創(chuàng)歷史最好水平，經(jīng)濟運行質(zhì)量進一步提高。實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值３２．２億元，同比增長３１．３％；實現(xiàn)銷售收入２９．６億元，同比增長１６．６％；完成利潤總額１．０３億元，比２０００年全年增長１．３倍；出口創(chuàng)匯６２６２萬美元，同比增長１６．５％。數(shù)字是最有說服力的，天津鋼管公司從虧損到盈利，已經(jīng)步入良性發(fā)展。

　　決戰(zhàn)２０００扭虧為盈

　　記者：２０００年是公司進入債轉股程序的第一年，據(jù)說，年初，有關會計師事務所曾預測，２０００年鋼管公司進入“債轉股”后，仍將虧損７２００萬元。這種預測給你們的壓力可想而知，你們是如何將這巨大壓力化為動力的呢？

　　劉云生：鋼管公司于１９９３年開始試生產(chǎn)，設計能力年產(chǎn)鋼６０萬噸，無縫鋼管５０萬噸，其中石油套管３５萬噸，是當時我國技術最先進、規(guī)模較大的無縫鋼管專業(yè)生產(chǎn)廠。由于從建廠開始的債務壓力，不得不借新債還老債，使企業(yè)陷入困境�！皞D股”給鋼管公司卸掉了包袱，創(chuàng)造了發(fā)展條件，但是歷史形成的困難仍然是巨大的。從一般算賬的角度說，會計師事務所的預測是有道理的。作為國有大中型企業(yè)改革的實踐者，我們看到了差距昭示的潛力，能否實現(xiàn)當年扭虧為盈，還有事在人為這一條。

　　國有企業(yè)陷入困境，除負債過重等直接原因外，更深層次的原因是企業(yè)制度、經(jīng)營機制和管理等問題。我們深知這一點，因此緊緊抓住債轉股的機遇，深化企業(yè)內(nèi)部改革。首先，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成立了天津鋼管有限公司，建立健全了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，初步形成了各負其責、協(xié)調(diào)運轉、有效制衡的法人治理結構；二是組建了經(jīng)理班子，平均年齡４５歲，絕大多數(shù)是研究生學歷，全部是高級職稱。上任伊始，我們對自己提出了超前、創(chuàng)新、嚴細、高效、團結、拼搏的作風準則；三是實行主輔分離，以資產(chǎn)為紐帶建立母子公司體制；四是全面實施人事、分配、用工等三項制度改革，轉換經(jīng)營機制，公司管理機構按照“扁平、精干、高效”的原則進行精簡，職能部門由２０個壓縮到１１個，機關干部由３６８人壓縮到１４０人，同時，試行年薪制、崗薪制，收入與業(yè)績掛鉤。將企業(yè)辦社會的職能還于社會。這些改革措施，使公司的機制發(fā)生了根本變化，呈現(xiàn)出蓄勢待發(fā)之勢。

　　記者：是否可以認為鋼管公司把債轉股與深化企業(yè)改革相結合，是抓住了使公司發(fā)生歷史性轉折的機遇，是抓住了關節(jié)點？

　　劉云生：是這樣的。利用債轉股的機遇，公司深化改革，激發(fā)了企業(yè)活力，職工和領導班子一起堵死后路，背水一戰(zhàn)，形成了一種“不服輸”的人氣，一種“不言敗”的斗志。隨之，乘勢而上，開拓創(chuàng)新，全面上水平，使公司生產(chǎn)經(jīng)營上了一個大臺階。

　　債轉股后的兩年，可以說是我們銳意改革、努力進取、使公司實現(xiàn)歷史性轉折的兩年；是強化發(fā)展戰(zhàn)略，為公司“十五”實現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定基礎的兩年；也是公司整體素質(zhì)和企業(yè)形象全面提升的兩年。這期間，公司的產(chǎn)量自１９９６年投產(chǎn)后第一次全面超過設計水平，煉鋼、軋管和石油套管的實際產(chǎn)量，分別超過設計能力１４％、２５％和３６％。不僅僅是量的增加，品種結構也不斷優(yōu)化升級，高技術含量、高附加值品種的比例，每年上升６到７個百分點，目前達到８５％以上，石油套管國內(nèi)市場占有率由原來的不足４０％，提高到５０％以上，經(jīng)濟效益也連續(xù)兩年邁上新臺階，２０００年在提取折舊、壞賬準備金，攤銷遞延資產(chǎn)，長貸利息計入當期損益的情況下，實現(xiàn)利潤總額４４００萬元，以上五項合計為５．４７億元。也就是說，剔除“債轉股”形成的減息因素后，完全靠全體職工的努力，２０００年經(jīng)濟效益較上年增加了４．２億元。不但如期扭虧為盈，還交付股權回購資金１４００萬元。剛才已談到２００１年利潤總額再增一倍以上。向中央領導和市委、市政府及全市人民交上了一份比較滿意的答卷。

　　敢于跨越問鼎四強

　　記者：在２０００年初公司職代會上，你曾說，鋼管公司正處在生存與衰敗的十字路口。去年，在跨入２１世紀的時候，你又說鋼管公司面臨著空前嚴峻的風險與挑戰(zhàn)，未來五年，是決定公司前途命運的又一個重要歷史時期。為什么有這么強的危機感和緊迫感？

　　劉云生：正確地認識和把握形勢，是我們做好工作的前提。２００１年初，我們從國家產(chǎn)業(yè)政策、市場走勢分析了公司面臨的發(fā)展機遇；從國際經(jīng)濟形勢、世界鋼管強手、鋼管公司現(xiàn)狀，分析了我們面臨的嚴峻挑戰(zhàn)和巨大風險，得出結論，國際國內(nèi)全面競爭的環(huán)境，把兩種選擇擺在我們面前：抓住難得的歷史機遇，乘勢而上，以跨越式發(fā)展的姿態(tài)，快速度、高水平發(fā)展自己，占領制高點，就可在競爭中確立自己的優(yōu)勢；相反，見事遲，行動慢，不敢打破常規(guī)，機遇就會擦肩而過，那么，與世界先進水平的差距就可能加倍地擴大，并長期處于劣勢。正如市委書記張立昌在市委七屆七次全會上指出的，慢一步，就要失去機遇；延誤一時，就會落后多年。

　　２０００年實現(xiàn)了扭虧為盈，只是上了一個臺階，既談不上上水平，更談不上跨越發(fā)展。為此，我們按照跨越式發(fā)展的思路，面對入世，瞄準世界一流鋼管企業(yè)，全面深入地找差距，采取積極的應對措施，在新的競爭環(huán)境中，確立公司的競爭優(yōu)勢。與時俱進，與“入世”俱進，不只滿足于做國內(nèi)同行業(yè)的“領頭羊”，而要躋身于世界鋼管四強行列。在對國際、國內(nèi)競爭對手的經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品結構及國內(nèi)外大勢作出基本判斷后，我們提出，從２００１年開始，用４年時間，提前一年實現(xiàn)“十五”規(guī)劃中實現(xiàn)產(chǎn)鋼１００萬噸，產(chǎn)管１００萬噸，銷售收入１００億元的目標。

　　三個一百的提出，是鋼管公司把自己置身于世界市場的需要，是天津實現(xiàn)跨越式發(fā)展的需要。我們給職工以希望，給國有企業(yè)以希望，我們要用鋼管公司的快速、高效發(fā)展告訴世界，中國加入ＷＴＯ以后，國有企業(yè)完全可以參與國際競爭，進入世界鋼管強手之列。

　　領先一步搶占市場

　　記者：在兩年的發(fā)展中，鋼管公司領導層居安思危，始終把握世界石油經(jīng)濟的脈搏，及時掌握世界鋼管強者與國內(nèi)同行的動態(tài)，在發(fā)展中實現(xiàn)了一要速度快，二要水平高，躋身世界鋼管四強的步伐加快。通過技術改造，技術裝備保持與世界同行的先進水平；依靠技術創(chuàng)新，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權的高技術含量、高附加值的新產(chǎn)品。這兩手在公司從脫困到贏利的過程中，發(fā)揮了至關重要的作用，你是否有同感?

　　劉云生：與國際市場接軌，與世界強手較量，參與世界杯的角逐，沒有世界一流的技術裝備，就不可能生產(chǎn)出世界一流的石油套管。公司技術裝備達到世界一流，是早日躋身世界鋼管四強、應對入世挑戰(zhàn)的根本途徑。在產(chǎn)品供不應求的情況下，我們瞄準世界鋼管強手，不圖一時之利，超前謀劃，果斷實施鋼管主業(yè)的技術改造，確保技術裝備水平達到目前國內(nèi)領先、世界一流水平。為此，公司制定了２００１－２００３年，陸續(xù)投入１５億元進行技術改造的實施方案。２００１年，公司采用目前世界上最先進技術、工藝和設備對煉鋼、連鑄、軋管系統(tǒng)等進行了全面改造。

　　石油套管是高科技含量的產(chǎn)品，質(zhì)量和價格是角逐國際市場的入場券，是最基礎的條件，而競爭中的輸贏看產(chǎn)品的科技含量。為此，公司在技術創(chuàng)新上，不斷加大力度，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權的新產(chǎn)品，形成核心競爭力，為產(chǎn)品擴大國際市場占有率提供強有力的保證。公司在對技術中心提出每年開發(fā)１０萬噸新產(chǎn)品要求的同時，加大對技術中心的投入，從政策鼓勵到資金投入，全方位向科技傾斜。去年科技投入１．３４億元，同比增加了６０００萬元。去年，申請專利８項，其中有６項獲得了國家發(fā)明專利的申請受理，開發(fā)新產(chǎn)品１３種，完成了年開發(fā)１０萬噸高技術含量、高附加值新產(chǎn)品，新產(chǎn)品利潤５０００萬元的目標，使公司高科技含量、高附加值的石油套管比例達到８５％以上，同比提高了６個百分點。

　　針對入世后，國外強手將進一步占領國內(nèi)市場的嚴峻形勢，我們提出全力以赴開拓國際、國內(nèi)市場。在保持美國市場份額的同時，努力擴大中東、東南亞等市場，積極開拓歐洲、非洲和澳大利亞等新市場，產(chǎn)品出口國家和地區(qū)由２０００年的３０個增加到去年的４３個。去年，世界上最大的石油公司沙特國家石油公司對天津鋼管公司的產(chǎn)品再次認證后，簽訂了２００１—２００２年度５萬噸價值３０００多萬美元的合同，使天津鋼管成為國內(nèi)第一個有資格進入沙特市場的產(chǎn)品。同時，我們牢牢占領著５０％以上的國內(nèi)市場，今年上半年的合同基本訂滿。以世界一流的產(chǎn)品，一流的優(yōu)質(zhì)服務，贏得了國內(nèi)眾多客戶，以至吉林、中原、長慶等大油田的負責人紛紛到公司表示感謝，并且要求我們削減出口數(shù)量，保國內(nèi)市場需求，這在公司歷史上是從未有過的。

　　記者：今年，鋼管公司按照市委七屆九次全會精神，以“三個代表”為指導，提出瞄準世界一流，做到更快、更高、更強，開拓創(chuàng)新，實現(xiàn)全面上水平的目標，并制定了工業(yè)總產(chǎn)值增幅力爭超過２５％、實現(xiàn)利潤力爭增長６０％以上、出口增長５５％的主要指標，令人振奮。為什么確立這樣一個目標？

　　劉云生：首先是競爭的需要。面對咄咄逼人的競爭態(tài)勢，我們惟一的選擇就是趕上和超過世界一流水平，在科技開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、戰(zhàn)略發(fā)展等各方面都高人一籌、領先一步，占領制高點，掌握主動權。盡管去年取得了很大成績，但與世界強手相比，仍有差距，差距就是潛力，就是發(fā)展空間，就是奮斗方向。我們要繼續(xù)撐起爭第一的大旗，當國家隊，打世界杯，瞄準國際先進水平，對標挖潛，與時俱進，向著躋身世界四強的目標，一步一個腳印地邁進。根據(jù)今明兩年國際石油市場的變化，超前謀劃，把一手抓鋼管主業(yè)，一手全力以赴抓新的增長點，作為擴大規(guī)模、解決單一產(chǎn)品的市場風險、有效地應對入世挑戰(zhàn)的重要舉措。抽調(diào)一半的領導力量，組成專門班子實施“同心多元化戰(zhàn)略”，建設一批新的產(chǎn)業(yè)項目，力爭在兩年間形成２０至３０億元的新增長點，確保公司實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，為我國民族工業(yè)的發(fā)展做出新的貢獻。